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行業資訊
  • 企業管理及組織結構優化原則

    調整企業組織及管理結構,是一個全面系統復雜的工程,牽一發而動全身。如何把架構調整到位,必須結合公司的歷史及現實管理情況,沒有明確的、可統一遵循的套路及方法。筆者結合過往的實踐經驗,總結了調整公司企業組織及管理結構的3項基本策略,供大家參閱。1、先整體,后局部秉綱而目自張,執本而末自從。架構調整的關鍵不在局部,而在于整體框架。一是整體框架理順了,整個組織的效率才有基礎;二是從實際操作面上來看,整體框架很容易達成共識,讓調整變得可行。如果我們不分主次、同時調整,則很容易失敗。2、先分工,后分權組織就是“

  • 企業組織架構設計

    什么是企業組織架構設計,這是作為OD從業者,經常會被人問到或者問自己的一個問題。一、首先,我們來看看理論界前輩是如何定義企業組織架構設計的。明茨伯格在《卓有成效的組織》中指出:“對于組織架構來說,設計指的是對分工與協調機制進行調整,從而影響整個組織的動作”。荷爾瑞格在《組織行為學》中,把企業組織架構設計定義為:“是一個診斷和選擇為達到組織目標所必需的結構和正式的溝通、勞動分工、協調、控制、權威,以及責任體系”。羅賓斯在《管理學》中提出,“管理者在發展或變革一個組織的結構時,他們就是在開展企業組織架

  • 人力資源考評體系

    人力資源考評體系是由一組既獨立又相互關聯,并能較完整地表達評價要求的考核指標所組成的評價系統。人力資源考評體系的建立,有利于評價團隊及員工工作狀況,是進行績效核工作的基礎,也是保證考核結果準確、合理的重要因素。人力資源考評體系由績效考核者、績效被考核者、績效考核周期、績效考核內容、績效考核結果等方面組成,如圖9-1所示。構建人力資源考評體系就是明確由誰負責,對誰、在哪些方面進行考核,多長時間進行一次考核,績效考核結果如何應用等方面的制度規定。圖:人力資源考評體系構成績效考核者指的是由誰負責進行考核。

  • 組織架構設計中的隱性因素

    在組織內部,員工有的時候會涉及不同工作向不同人匯報。有的工作是直接向上級匯報(稱之為“實線匯報”),有的工作可能需要向其他領導匯報(稱之為“虛線匯報”)。如上圖所示,對于事業部財務負責人而言:與事業部相關的財務事宜,要向總經理匯報;而對于跨組織、政策范圍之外的財務事宜,則要向總部CFO匯報。如何設計并處理好這種雙線(實線與虛線)匯報關系,避免角色不清,接口模糊,導致組織的內耗,對于組織設計者而言,是一個需要突破的難題。在實踐過程中,筆者試著總結了從“權責界定、權力平衡”兩個方面去破解這個難題。1、權

  • HR戰略規劃10步法

    制定HR的年度戰略規劃,與制定組織的戰略規劃的邏輯基本類似,核心要解決的是三個命題:要去哪?現在哪?怎么去?以筆者過往的經驗,制定HR年度規劃大體可分為4個階段10個步驟,簡稱“HR戰略規劃10步法”。階段1:澄清戰略方向步驟1:澄清公司戰略,包括戰略目標、業務策略以及關鍵經營舉措;工具:組織戰略澄清圖(戰略地圖)步驟2:陳述HR愿景與使命,描繪未來5年HR取得的成功景象;工具: HR愿景使命陳述表階段2:分析現狀步驟3:掃描外部環境,研究市場環境趨勢與機會,梳理內外客戶的不同訴求與聲音,研究業界前瞻的HR理念、工具與方

  • KPI已經落伍、現在流行OKR?

    我記得2018年、我們公司金華區域營運負責人從金華給我發來一張微信對話截圖,看之后我深深的感受到碎片化知識閱讀的弊端和傷害。事情的經過大概是這樣的,2018年春、應金華市企業家培訓中心邀請、我本人為金華市9個縣區的龍頭企業進行為期一天的《基于戰略思維的績效管理體系建設》公開課培訓。在金華市企業家培訓中心的紅頭文件下發至企業后,有一家企業的人力資源總監就微信詢問我們公司金華區域營運負責人培訓的內容,我們回復是進行績效管理相關知識培訓,內容包括如何提取績效指標、如何制定績效標準、制定績效制度等等,對方反問一句

  • 徽商及微商特點

    徽商、興于徽州歙縣、盛于江浙大地,以“紅頂商人”胡雪巖為代表的商人是徽商的縮影;歙縣地理上隸屬于徽州府,經考證歙縣人大多來自于中原地區,且因歷史原因,這些來自中原的人多屬于官宦后代,大多介是“知書達理之人”;由此,這就為微商的發展奠定了一個很好的文化根基;徽商多“儒商”,很多年來也一直流傳著徽商是“先儒后商”之說。2019年仲秋,我本人有幸受安徽省歙縣人民政府、歙縣人力資源與社會保障局邀請,赴歙縣為當地100余家行業龍頭企業進行《基于戰略思維的人力資源管理》主題培訓,期間與當地政府相關領導探討徽商及徽商

  • 中國一拖戰略發展與創新之路

    01 、新中國成立后,百廢待興。五億多人的糧食問題,是第一大問題。這種狀況下,中央政府“硬擠”出4億多元,從國外進口了2.8萬臺拖拉機。不過,2.8萬臺相較于當時中國80多萬個村莊來說,杯水車薪。當時國內的農村全部依靠人作牛耕的方式進行農業生產。進口的第一批拖拉機只能優先供給東北的國營農場。全國其他地方的農村,只能干等。“現在我們能造什么?能造桌子椅子,能造茶碗茶壺,能種糧食還能磨成面粉,還能造紙,但是一輛汽車、一架飛機、一輛坦克、一輛拖拉機都不能造。”毛澤東曾這樣描述當時的國家。此時,世界主要國家和地區人

  • 組織架構與流程管理

    在日常的組織管理實踐當中,我們通常是,先制定組織的戰略(做什么,不做什么,怎么做,做到何種程度),之后,畫出公司整體的組織架構,任免干部,再接下來,根據架構調整授權與流程,完成系統調整,組織運行。這樣看來,似乎是,先有架構,再有流程,架構決定了流程。這是真的嗎?從架構與流程的內涵來看,架構與流程是組織的一體兩面。架構明確的是組織的職能、分工與任務,通過職責體系將組織最高層與基層員工聯系在一起,是組織的垂直管理線路;流程明確的是組織的價值產出過程,突出橫向協同,是組織的橫向管理線路。從實際操作層面

  • 組織架構調整的方法與步驟

    第一階段:需求提出步驟1:提出需求企業組織結構調整的需求提出,一般有兩種情況,一是自上而下基于戰略調整,另一種是自下而上基于流程、職能或管理角色的變更而提出的需求。前一種需求一般由戰略部門或者人力資源部代表組織最高負責人提出,第二者一般是由各業務部門自行提出。第二階段:方案制定步驟2:擬定調整方案組織調整方案的擬定,一般需要包括以下幾個方面的內容:調整的背景/原因說明、調整前與調整后的企業組織結構方案、崗位設置、編制配置及主要的人事任免。調整方案擬定后,按照擬調整組織的層級,由相應的管理者或管理團隊

  • 組織架構調整的隱性思路

    1、合久必分,分久必合在日常管理實際中,我們經常可以看到:今天把“銷售與客服”整合在一起,美其名曰“增強內部組織協同”,過一段時間,為了“強化組織專業能力的發展”,又把“銷售”與“客服”部門拆開;今天將企業劃分為若干個事業部,沒過多久,又著手整合,把這個事業部整合到那個事業部中。“動態調整與適度穩定原則”是組織管理的一項基本原則。組織是一個動態系統,每個組織都具有自身存在的生命周期。不定期對組織的有效性、實用性進行評估和優化,以匹配內外環境的變化。但是,頻繁的組織調整也不利于組織發揮實際作用和組織

  • 職位體系與任職資格體系

    在我們日常的組織管理實踐中,經常會聽到職位體系、任職資格體系這兩個名詞。這兩者到底有什么區別,經常被人問起。今天就和大家分享一下,筆者對這兩個名詞的理解。1、職位體系是職位的組合系統,任職資格體系是人才標準與能力的管理系統職位體系是指組織內部所有不同的領域的職位,按照所屬關系和等級關系,形成的組合系統。職位是書的話,職位體系就是書架;職位是棋子的話,職位體系就是棋盤。圖片任職資格體系是為了實現企業戰略目標,對人才標準與人才能力的系統管理。2、職位體系對崗(坑),任職資格體系對人(蘿卜)職位體系解決

  • 矩陣式組織架構

    在矩陣式組織里最大的問題,就是每一個工作組織,甚至每一個人,都可能會一仆二主,甚至一仆三主。如下圖所示的事業部財務部負責人,與事業部相關的財務事宜,他要向事業部總經理匯報;而對于跨組織、政策范圍之外的財務事宜,則要向總部CFO匯報。如何設計并處理好這種雙向匯報關系,避免組織內耗,在事業部組織設計中是經常遇到的問題,對組織設計者而言也是一個比較大的挑戰。1什么是虛線匯報 ,什么是實線匯報?矩陣組織中的這種雙線匯報關系,我們通常稱之為實線匯報關系、虛線匯報關系。實線匯報關系,代表日常實際運作和員工的直接管

  • 職位與崗位的關系

    職位=崗位 or 職位≠崗位?如果您不是HR/OD的專業人士,區分職位與崗位就是一個偽命題,因為職位與崗位在非HR端的應用場景,基本一樣,職位就是崗位。當然,下邊的文字,您也不用看了,免得給您徒增“誤解”。如果您是HR/OD的專業人士,在許多人力資源管理實踐中,這兩個概念的區分是客觀存在的,職位與崗位還不完全是一回事,這個您得區分清楚了。下邊我們來聊聊職位與崗位“這倆貨”。首先,看看職位與崗位的定義。職位就是工作性質相同、工作內容相似的一系列崗位的歸類。它是由實現企業職能的一個個具體活動所構成的相對獨立體。崗位是

  • 什么是組織設計?

    什么是組織設計,這是作為OD從業者,經常會被人問到或者問自己的一個問題。01、首先,我們來看看理論界前輩是如何定義組織設計的。明茨伯格在《卓有成效的組織》中指出:“對于組織結構來說,設計指的是對分工與協調機制進行調整,從而影響整個組織的動作”。荷爾瑞格在《組織行為學》中,把組織設計定義為:“是一個診斷和選擇為達到組織目標所必需的結構和正式的溝通、勞動分工、協調、控制、權威,以及責任體系”。羅賓斯在《管理學》中提出,“管理者在發展或變革一個組織的結構時,他們就是在開展組織設計工作”。國內學者楊洪蘭、張

  • 組織發展模型

    1、OD的使命:戰略與組織之間的橋梁架構師OD,組織發展,最大的使命是為了支撐公司的戰略變化與業務戰略,以應對和利用環境的變化。(1)OD的視角,要在內外動態的兼顧基礎上,保證內外的動態匹配從外到內:外界環境的變化(大的方面是PEST,小的方面是1M2C,Market、Customers、Competitors),必須以戰略變化和業務發展戰略的變化予以應對,這種由外到內的變化傳導,會引起組織能力的巨大缺口,彌補這一巨大缺口,就要求組織發展策略的變化予以支撐。當今世界是變化莫測的世界,由外到內的視角前所未有的重要。從內到外:組織能力與發展

  • 誰是仰融?

    我本人知道仰融是從著名財經作者吳曉波寫的《大敗局》一書中知曉的,作為智林咨詢的一名咨詢師,看書是我的愛好,當然更是我職業的需要。從《大敗局》中我了解到了這樣一個不一樣的Red色企業家。仰融、原沈陽金杯客車制造有限公司董事長、華晨中國汽車控股有限公司董事長兼總裁、上海華晨集團股份有限公司董事長、中國航天華晨汽車有限責任公司董事長、清華大學汽車工程開發研究院理事長……現在他仍然擔任華晨系下香港圓通科技董事長以及香港華博財務有限公司總經理。仰融畢業于西南財經大學,擁有經濟學博士學位。這位有著經濟學博士學位

  • 戰略分析工具匯總

    企業的發展既要向內看也要向外看,企業所處的市場及外部環境永遠處于變化之中,而且變化的速度也來越快,預測并了解這些變化并把握其本質對于企業的發展至關重要,常備問到有沒有一些方法論可以指導企業進行向外的宏觀分析,今天介紹幾種常用的方法,但具體的內容不做展開。一、PEST分析PEST分析是常用的宏觀環境的分析工具,在分析一個企業集團所處的背景的時候,通常是通過這四個因素來進行分析企業集團所面臨的狀況。P是政治(politics),E是經濟(economy),S是社會(society),T是技術(technology)。在分析一個企業集團所處的背景的時候

  • 組織發展(OD)與企業戰略

    1、使命:是界定企業做什么的問題,是企業為什么奮斗的問題;2、愿景:描述企業遵循使命,成功之后的應該變成什么樣的途徑;3、價值觀:完成使命愿景的指導原則。使命、愿景、價值觀和戰略是企業的頂層設計,而組織、人才、KPI則是企業的保障執行。二、戰略的概念和運用1、戰略的概念戰略是非常重要的,戰略是指企業導前進的策略和計劃,是企業經營活動成敗的關鍵因素;戰略是企業實現理性目標的前提條件;是知道企業長久發展的基礎;是企業和員工的行動綱領,起到了方向性的作用。在競爭戰略上,戰略是應對競爭而且采取的一系列連貫的分析

  • 創建企業遠景方法和步驟

    一、什么是創建發展遠景在企業中,發展遠景并不是一開始就存在的,或者在創始團隊中產生,但并不能夠被描述出來,那我們就需要在團隊中創建發展遠景,讓團隊成員共同看見。創建發展遠景是一個高度參與性的過程,適用于任何規模的團隊共同創建未來目標。當團隊成員需要厘清并分享他們的想法,最終形成對未來目標的一致描述時,我們可以在團隊中使用創建發展遠景的方法。創建發展遠景,能夠鼓勵大家都貢獻出自己的想法,確保每個人都參與表達并被他人聆聽。在這個過程中,會激發出團隊的能量,使大家的想法達到統一,通過互動的方式探索出團隊的共

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