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組織架構調整的隱性思路

1、合久必分,分久必合

在日常管理實際中,我們經常可以看到:
今天把“銷售與客服”整合在一起,美其名曰“增強內部組織協同”,過一段時間,為了“強化組織專業能力的發展”,又把“銷售”與“客服”部門拆開;
今天將企業劃分為若干個事業部,沒過多久,又著手整合,把這個事業部整合到那個事業部中。

“動態調整與適度穩定原則”是組織管理的一項基本原則。
組織是一個動態系統,每個組織都具有自身存在的生命周期。不定期對組織的有效性、實用性進行評估和優化,以匹配內外環境的變化。
但是,頻繁的組織調整也不利于組織發揮實際作用和組織能力的建設,在組織調整時要具有一定的前瞻性,以保證新設立的組織在一段時間內的穩定。

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2、調整組織架構解決不了所有問題

組織架構是指對于工作任務如何進分行工、分組和協調合作。
從理論上來說,組織設計是為了解決組織效率的問題,而組織的效率取決于組織架構的穩定性,換句話說,組織架構能保證組織效率得到提升,但也只能解決這個問題,組織的其他問題組織架構是無法解決的,這是由組織架構的局限性所決定的。
而企業在發展的過程中,永遠都會面臨成長與穩定、效率與效益、短期利益與長期發展的矛盾,而組織架構對于成長、效益和長期發展來說是一個滯后因素,這就是其局限性的表現。

理解了這一點,我們再重新思考我們的組織架構調整的行為,是不是能理解為什么公司架構調整了N次,但企業存在的問題一樣沒減少,想解決的問題的仍然未能有效解決呢?因為我們賦予了太多對組織架構調整的期望,但事實上它有太多的矛盾和局限......

3、沒有完美的組織架構,只有適合的組織架構

很多時候,我們即便知道合理的、完美的組織架構是怎樣的,卻不一定能馬上實現,總有這樣那樣的條件限制:現有的人不是馬上能走,需要的人也不是馬上能請回來……

組織架構調整的過程充滿了妥協,是一個在理想和現實中取得平衡、在動態中不斷優化的過程。

4、架構調整從來都不是民主的產物

每一次架構調整,表面上是部門設置的改變,背后則意味著資源與權利的重新分配。

組織架構調整不是少數服從多數的問題,也不是平衡所有人利益的產物。充分討論的過程必不可少,但最后必須要有一個最有利于公司業務發展的決斷。

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